O erro de quem tem razão
Antes de elevar o nível de consciência do cliente, o empresário precisa elevar o próprio.
Quando comecei a estruturar a RendMais Investimentos, eu tinha certeza de que estava com uma ideia excelente nas mãos. A construção civil pode ser uma forma sólida de construir patrimônio quando o projeto, a estrutura e os riscos são bem avaliados. Não era teoria: era o que eu tinha visto funcionar por décadas, de dentro.
E, no entanto, as pessoas não investiam.
Não que discordassem. Elas ouviam com educação, achavam interessante, faziam perguntas — e não avançavam. Eu saía dessas conversas sem entender. Como alguém pode recusar uma coisa que é evidentemente boa para ele?
Levei um tempo até perceber que o problema não estava na ideia. Estava na distância entre o que eu sabia e o que a pessoa do outro lado sabia.
Em 1966, um publicitário americano chamado Eugene Schwartz escreveu um livro chamado Breakthrough Advertising que explica isso melhor do que qualquer coisa que li depois. A tese dele é simples: nenhum cliente está no mesmo ponto de partida. Cada pessoa chega até você com um grau diferente de consciência sobre o próprio problema.
Existe quem já sabe exatamente o que quer e está procurando quem entregue. Existe quem sabe que tem um problema, mas não faz ideia de que existe solução. E existe quem sequer sabe que tem o problema — e que, se soubesse, resolveria na hora.
O erro que eu cometia, e que a maioria das empresas comete, é falar com todo mundo como se estivesse falando com o primeiro grupo.
Aqui está o ponto que mais me interessa nisso, e que tem consequência direta no resultado de qualquer negócio.
O primeiro grupo — quem já sabe o que quer — é o menor de todos. E é justamente onde todo mundo está brigando. Todos os concorrentes disputam a mesma fatia, com o mesmo discurso, para as mesmas pessoas. O resultado é previsível: a única coisa que sobra para competir é preço. Margem apertada, cliente sem lealdade, briga de foice.
Os grupos menos conscientes costumam reunir um universo muito maior de pessoas. E estão quase vazios de concorrência.
Mas há uma razão para estarem vazios: ali não se vende. Ali se ensina. É preciso mostrar que o problema existe antes de oferecer qualquer solução — e isso é lento, exige generosidade e não dá retorno no trimestre. Por isso quase ninguém faz. E é exatamente por isso que quem faz encontra o campo livre.
Existe, porém, uma etapa anterior. E ela é a mais desconfortável.
Antes de elevar o nível de consciência do cliente, o empresário precisa elevar o próprio. Porque quando eu me perguntava “por que essas pessoas não compram uma ideia tão boa?”, o baixo nível de consciência não era delas. Era meu. Eu conhecia profundamente o meu produto e não conhecia quase nada sobre o estado mental de quem eu queria alcançar. Achava que estava vendendo. Estava apenas falando.
Todo empresário convencido de que tem um produto excelente que o mercado não reconhece deveria considerar essa hipótese antes de qualquer outra. Talvez o mercado não esteja errado. Talvez ele só esteja em outro ponto da estrada — e a tarefa não seja convencê-lo, e sim ir buscá-lo onde ele está.
Vender bem, no fim, tem menos a ver com argumentar e mais a ver com encurtar distância. A distância entre o que você sabe e o que o outro ainda não sabe.
E quem se dispõe a percorrer essa distância descobre uma coisa curiosa: quando o cliente finalmente entende, ele não precisa ser convencido. Ele já decidiu sozinho.
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