Seu gerente não sabe gerenciar, e a culpa é sua

A maioria dos empresários já viveu essa situação e você pode estar vivendo isso agora.

A empresa tem um bom vendedor ou um bom analista.
Ele entrega resultado, bate a meta, gera performance.
E então o dono da empresa pensa: “Vou promover a gerente.”

Onde está o erro?

A resposta é muito mais simples do que se imagina, mas quase sempre brutalmente negligenciada.

As competências que um vendedor ou analista precisa para exercer bem sua função não são as mesmas necessárias para se sentar na cadeira de gerente.
Quando falamos de gestão de pessoas e descrição de cargos, todo empresário precisa considerar três fatores fundamentais: competências, habilidades e atitudes.

Para um gerente, não é suficiente saber executar bem a função do liderado.
É preciso muito mais do que isso.

Um estudo da Harvard University mostra como essa realidade se manifesta inclusive em contextos como o Brasil:

Quase metade das pessoas promovidas a gerente apresenta desempenho abaixo do esperado nos primeiros 18 meses no cargo. Isso deixa claro que a transição para a liderança frequentemente falha quando não há preparo e acompanhamento adequados.

Outro dado reforça essa fragilidade nos processos de promoção. Segundo a Gallup, 82% dos gestores são vistos por seus próprios funcionários como carentes de habilidades de liderança. Essas lacunas, na prática, se manifestam como erros recorrentes, conflitos, baixa performance do time e perda de talentos.

E o que os empresários podem fazer?

Nas minhas aulas de pós-graduação e nos programas executivos, minha orientação para empresários é sempre baseada em três pilares claros e práticos:

NÃO PROMOVA UM COLABORADOR SEM ANALISAR PERFIL E SKILLS

• Avalie se a pessoa tem perfil para liderança — nem todo bom executor deseja ou sustenta o papel de gestor;
• Pondere se o candidato possui capacidade de planejamento e visão sistêmica;
• Analise se existem habilidades reais de liderança e gestão de pessoas;
• Outro ponto essencial: o futuro gestor precisa entender de dados, cultura organizacional e relacionamento com pares, não apenas de operação.
   

NÃO PROMOVA SEM UM PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇA

• Crie uma trilha de desenvolvimento com temas essenciais para novos líderes:
  planejamento estratégico, análise de KPIs, construção de OKRs e gestão de pessoas;
• O ideal é capacitar esse profissional entre 6 e 12 meses antes da promoção;
• Proponha desafios prévios para observar, na prática, como ele se comporta em situações de liderança.

 

NÃO PROMOVA SEM MENTORIA DE ACOMPANHAMENTO POR, NO MÍNIMO, 6 MESES

• Após a promoção, entenda que esse gerente ainda é um líder júnior;
• Realize mentorias quinzenais e sessões estruturadas de 1:1, focadas em escuta, direcionamento e feedback;
• Mesmo com um PDL (Plano de Desenvolvimento de Liderança), monitore comportamento e entregas, aplicando PDI (Plano de Desenvolvimento Individual) quando necessário;
• Designe um padrinho — um gerente mais experiente que ofereça suporte prático e acelere o amadurecimento das skills no dia a dia.

Essas são orientações 100% práticas, que fazem enorme diferença tanto na performance da operação quanto na vida desse novo gerente.

Muitos líderes promovidos enfrentam grandes dificuldades nos primeiros meses não por falta de vontade, mas por ausência de suporte, clareza e direcionamento de quem tem mais experiência.

Quer melhores resultados? Faça a coisa certa.

Para mais dicas, ouça meu podcast.  

Me siga no Instagram: @coelhofernandofalou

 

Fernando Coelho  

Professor de Negócios, PhD em Educação com foco em treinamento de competências para líderes e times de vendas pela Universidade de Coimbra. 

Diretor do Instituto Experiência do Cliente. 

Diretor Técnico do Cliente Oculto IEC.

Palestrante e Autor dos livros Gestão de Vendas e Experiência do Cliente, CX Descomplicado, Fidelizando o Cliente na Prática e mais 4 obras. Selecionado pela Metricx como um dos melhores autores brasileiros na área de Experiência do Cliente. 

Conselheiro Consultivo de empresas.

Professor convidado na ESPM Rio, UEMA e Instituto Navigare. 

 

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